Em julho de 2025 eu troquei de lado do balcão e levei três meses para admitir que era mais difícil.
Antes disso foram oito anos na Alta Média, uma consultoria de gestão financeira para empresas de médio porte. Mais de cem projetos, clientes de R$ 10 a R$ 120 milhões de faturamento, a maioria de serviços, e cinco conselhos consultivos ao longo do caminho. Depois a Stone, onde implantei OKR na unificação de tecnologia e produto de três marcas, algo perto de duas mil pessoas dentro de um modelo único de gestão. Depois a VPx, na frente de estratégia.
Em todos esses lugares o formato do meu trabalho era o mesmo: entrar, diagnosticar, apresentar, combinar o plano, e sair antes da parte chata.
Hoje eu sou a parte chata.
[ 01 ]O que muda quando você fica
A primeira coisa que some é o aplauso. Na consultoria existe um momento de entrega: a apresentação acaba, alguém diz que era exatamente isso que faltava, e aquilo funciona como recibo. Você sai da sala com a sensação de trabalho concluído.
Na operação não existe esse momento. O plano que virava entregável agora vira uma sequência de conversas com o comprador que faz do jeito dele há oito anos. E que tem razão em metade das vezes, o que é a parte que ninguém te avisa.
A segunda coisa que muda é o horizonte. Consultor vive em projeto, com data de início e fim. Operação vive em ciclo: o mês fecha, e abre de novo. Você não entrega o processo, você sustenta o processo. São dois trabalhos diferentes com o mesmo nome.
O consultor entrega a resposta. O operador entrega o resultado. O segundo demora muito mais do que o cronograma diz.
[ 02 ]Resistência quase nunca é resistência
Esta é a que mais me custou.
Do lado de fora, quando um processo novo não pega, a leitura padrão é comportamental: falta engajamento, falta patrocínio da liderança, falta cultura. Escrevi frases assim em relatório, com convicção.
Do lado de dentro a conta é outra. A pessoa não está contra o processo novo. Ela está calculando quanto do sábado dela aquilo vai comer. O processo que eu desenhei em uma tarde adiciona quarenta minutos por dia ao trabalho de alguém que já não estava sobrando tempo. Ninguém fala isso em reunião, porque soa como preguiça. Então vira silêncio, e o silêncio vira "resistência".
Resistência é um diagnóstico moral. Custo é um diagnóstico operacional. O primeiro termina em treinamento e discurso. O segundo termina em você tirando alguma coisa do prato da pessoa antes de colocar outra.
Quando parei de tratar como resistência e comecei a perguntar o que eu preciso tirar daqui para caber isso, a mesma implantação que estava travada andou. Não mudei o processo. Mudei quem pagava a conta dele.
[ 03 ]Dado sem dono não é dado
Passei anos construindo relatório para gestor. Relatórios bons: batidos, no prazo, com a métrica certa. E vi muitos deles morrerem.
A explicação que eu dava era a errada. Eu achava que o problema era qualidade da informação, então investia em qualidade da informação. Melhorava o relatório e ele continuava morrendo.
O que faz um número virar decisão não é o número. É existir um lugar no calendário onde uma pessoa específica é responsável por explicar aquele número para outras pessoas específicas. Com nome e com data. Sem esse lugar, o melhor painel do mundo é papel de parede caro.
Na Stone isso ficou impossível de ignorar. Implantamos OKR para cerca de duas mil pessoas, mesmo modelo, mesmo template, mesmo sistema, mesmo trimestre. Metade das áreas engajou de verdade. A outra metade preencheu. A diferença entre as duas metades não era maturidade, senioridade nem ferramenta: as que engajaram tinham um ritual semanal onde alguém apresentava o número e era questionado ao vivo. As outras preenchiam e ninguém nunca perguntava nada.
Um fórum de cobrança de diferença. Só isso.
[ 04 ]A operação já tem uma explicação, e ela não é burra
Esta é a que eu não tinha como saber de fora, e é a mais desconfortável das três.
Quando o consultor chega, ele encontra um problema e monta uma explicação para ele. O que ele quase nunca faz é perguntar qual explicação a casa já tem. E a casa sempre tem uma. Normalmente ela é imprecisa, foi construída por tentativa e erro ao longo de anos, ninguém escreveu em lugar nenhum, e ela acerta uma parte importante que o diagnóstico de fora não alcança em três semanas.
O erro não é discordar dessa explicação. É não saber que ela existe. Porque o plano que ignora a explicação da casa não é rejeitado no mérito, ele é rejeitado no silêncio, e o consultor vai embora achando que faltou engajamento.
Hoje, antes de propor qualquer mudança, eu pergunto primeiro por que está do jeito que está. Metade das vezes a resposta muda a proposta. E a outra metade eu proponho do mesmo jeito, mas já sabendo o que vou ter que responder.
Se você contrata ou faz diagnóstico, três perguntas que eu não fazia e passei a fazer. Elas custam quinze minutos e mudam o que sai do outro lado.
- [ 01 ]
Quem vai perder tempo com isso, e quanto? Se não houver resposta em minutos por dia e com nome de pessoa, o plano ainda não está pronto.
- [ 02 ]
Quem responde por esse número, em qual reunião, em qual dia? Se a resposta for "a diretoria acompanha", o número não tem dono e não vai virar decisão.
- [ 03 ]
Qual explicação a casa já tem para esse problema? Pergunte antes de apresentar a sua. O que ela enxerga e você não é o que vai derrubar seu plano depois.
[ 05 ]Isto não é um texto contra consultoria
Vivi bem dela por oito anos e faria de novo. Tem coisa que só se enxerga de fora: a comparação entre empresas, o repertório de quem viu o mesmo problema em vinte contextos, a conversa difícil que sócio operacional evita porque convive com a pessoa todo dia. Foi por isso que eu sentei em cinco conselhos consultivos e ainda acho que conselho externo é uma das melhores compras que uma empresa de médio porte pode fazer.
O que eu não sabia é que o diagnóstico é a parte barata. A parte cara é o ano seguinte, e o preço dela é pago em atrito, em calendário e em capital político de quem ficou.
Se eu voltasse a consultar amanhã, entregaria a mesma análise. Mas gastaria metade do tempo do projeto em outra coisa: descobrir quem vai pagar a conta da mudança, e se essa pessoa tem de onde tirar.
Quem já fez essa travessia nos dois sentidos: quanto tempo levou até o time parar de te tratar como visita? Me conta no LinkedIn, respondo todos.
Zé Correa é economista, com MBA pela FGV. É Diretor Corporativo no Grupo Colibri, onde responde por compras, marketing, administrativo, financeiro e gestão corporativa. Antes: Stone, VPx Company e oito anos como sócio da Alta Média Consultoria. Escreve sobre o que separa a empresa que tem número da empresa que decide com número.