Perguntei à equipe que apoiava nosso marketing qual era o modelo de trabalho por trás das entregas. A resposta voltava sempre para a ferramenta: precisávamos organizar o ClickUp. Como ele ainda não estava bem configurado, ali estaria a origem dos problemas.
Mas eu continuava com uma dúvida mais básica. Organizar o quê?
O time ainda não conseguia explicar com clareza as rotinas, as decisões e as passagens de trabalho entre as pessoas. Nesse cenário, configurar um sistema poderia deixar tarefas mais visíveis. Não necessariamente faria o trabalho funcionar melhor.
Tenho visto essa inversão com frequência. Quando uma operação começa a ficar confusa, sempre vem alguém com uma indicação de ferramenta ou sistema para resolver. É uma reação natural de alguém querendo ajudar, mas nem sempre é uma boa. O software oferece uma interface concreta para um problema que parece complexo e intangível. Há quadros, responsáveis, prazos, automações e relatórios. Dá a sensação de que a gestão finalmente ganhou forma.
Só que é possível digitalizar a confusão. Aquele ditado popular “Pra quem não sabe pra onde vai, todo lugar é caminho.”
Uma tarefa com responsável e data continua mal definida se ninguém sabe qual decisão ela prepara, qual resultado deveria influenciar ou o que caracteriza uma boa entrega. A ferramenta registra o combinado. Ela não faz o acordo entre as áreas, não escolhe as prioridades da empresa e não resolve sozinha conflitos de responsabilidade.
O trabalho que precisava ser feito antes da configuração
No nosso caso, voltamos algumas casas. O grupo tem três marcas, e começamos a redesenhar o marketing a partir da estratégia anual ou semestral de cada uma delas. Essa direção se desdobra em campanhas trimestrais com as sazonalidades do varejo. Só então aparecem as peças de comunicação, as ações de sell-out, as negociações com as indústrias e a comunicação interna com os setores envolvidos.
Descrever essa sequência parece simples. O difícil foi perguntar como ela funcionaria na prática. Qual é o objetivo desse processo? Que indicadores ele deve afetar diretamente? Quais marcos nos dão sinais de que estamos avançando na direção certa? Que recursos já temos e quais serão necessários? O que cada papel entrega para o próximo? Como saberemos que uma campanha está pronta para sair da estratégia e entrar em execução?
Essas perguntas começaram a dar contorno ao trabalho. A partir delas, ficou possível discutir o que deve ser entregue e como gerenciar as entregas. O processo ainda está em teste. Não tenho um resultado para apresentar como prova de sucesso, e eu seria precipitado e mau-caráter em tratar esse desenho como receita para outras empresas. O aprendizado, por enquanto, está na ordem das decisões.
O sistema entra melhor quando já conseguimos dizer o que esperamos dele. Podemos então avaliar se ele dá visibilidade aos pontos de checagem, se facilita a passagem entre papéis, se mostra atrasos relevantes e se ajuda a acompanhar os indicadores escolhidos. Sem isso, corremos o risco de aceitar a lógica padrão da plataforma como se fosse nossa lógica de operação.
E quando a própria ferramenta ajuda a desenhar o processo?
Há uma mudança no mercado que me chama atenção. Software com serviços de implantação não é novidade. O que a IA parece acelerar é a cobrança por resultados: oferecer só funcionalidades tende a ser pouco quando o cliente ainda precisa descobrir como vai trabalhar. Algumas plataformas já oferecem serviços para planejar, desenhar e configurar fluxos de trabalho junto com o cliente. A ClickUp descreve serviços profissionais (abre em nova aba) que incluem desenho e otimização de processos. A monday.com também oferece serviços profissionais (abre em nova aba) para estruturar fluxos nas empresas. Isso merece atenção: uma boa equipe de implantação pode fazer perguntas que a organização ainda não fez e ajudar a testar o processo enquanto configura a ferramenta.
Um exemplo brasileiro que me chama a atenção é a Inbazz (abre em nova aba). Seu time de Customer Success atua na educação dos clientes sobre creator-led growth e também apoia a construção dessa área. Nesse caso, a conversa passa pela forma de operar esse canal, enquanto a ferramenta ajuda a colocá-la em prática.
Eu não descartaria esse apoio. Talvez, em muitos casos, construir o modelo de trabalho junto com a implantação seja mais eficaz do que tentar deixá-lo perfeito no papel antes de tocar no sistema. Desenhar, usar e ajustar pode ser um ciclo só.
Mas há uma fronteira que vale preservar. Esse apoio da plataforma no desenho e na configuração do processo pode ajudar muito. A liderança continua responsável por decidir o objetivo, os indicadores que importam, as prioridades quando houver conflito e as responsabilidades de cada área. Se essas decisões forem terceirizadas sem debate, a empresa pode acabar com um fluxo impecavelmente configurado para gerir o trabalho errado.
Também vale olhar a proposta comercial com cuidado: oferecer consultoria junto com a plataforma não significa que ela esteja incluída em qualquer assinatura. O importante, para mim, é avaliar a qualidade do trabalho conjunto, e não apenas a promessa de que o software será configurado.
O que a abundância de ferramentas está escondendo?
As possibilidades atuais são impressionantes. Um sistema consegue coordenar tarefas, automatizar cobranças e mostrar desvios. A IA pode acelerar ainda mais a produção e a análise. Mas velocidade não corrige uma direção indefinida. Pode até fazer a equipe produzir mais rápido aquilo que nunca deveria ter sido prioridade.
A tecnologia é útil. A sequência da gestão também importa. Se eu não consigo explicar o resultado que quero, os sinais que vou acompanhar e o modo como as pessoas devem trabalhar juntas, como vou julgar se a ferramenta está ajudando? Pela quantidade de tarefas concluídas? Pelo número de painéis? Pela velocidade com que a equipe responde às notificações?
Antes de procurar o próximo sistema, tenho tentado fazer uma pergunta menos confortável:
se a ferramenta desaparecesse amanhã, ainda saberíamos como esse trabalho deveria funcionar?
Se a resposta for não, há um modelo a construir. E a ferramenta — com ou sem consultoria para implantá-la — pode ser uma ótima parceira nesse trabalho, desde que a empresa participe das decisões que só ela pode tomar.
E na sua empresa: se a ferramenta sumisse amanhã, alguém saberia explicar como o trabalho deveria funcionar? Me conta no LinkedIn (abre em nova aba), respondo todos.
Leituras de apoio: Bain, Organizing for a Digital World (abre em nova aba); McKinsey, Technology operations: a flywheel for performance improvement (abre em nova aba); BCG, Transforming Marketing with AI (abre em nova aba); McKinsey, Reimagining software services for the cloud and the digital world (abre em nova aba); McKinsey, Reimagining the value proposition of tech services for agentic AI (abre em nova aba).
Zé Correa é economista, com MBA pela FGV. É Diretor Corporativo no Grupo Colibri, onde responde por compras, marketing, administrativo, financeiro e gestão corporativa. Antes: Stone, VPx Company e oito anos como sócio da Alta Média Consultoria. Escreve sobre o que separa a empresa que tem número da empresa que decide com número. Palestras e conselhos consultivos: fale com ele no LinkedIn → (abre em nova aba)